杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年磨一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，制定好战略。

某房地产开发公司余总说：“我现在已经认为不再需要自己亲历亲为公司的一切了。”通过将近两年的时间，未来公司的管理重任将落到新任总经理的身上。他现在已经从繁忙的日常工作中脱身出来，更多将经历花在与重要客户的沟通交流和企业未来发展方向的规划上。

接班人计划要保密

余总认为，由于公司规模小，收入不高，自然不能采用大公司那样耗时耗力的接班方式。因此他对公司的交接方案思考很久，认为中小企业的接班人计划与大企业的方式大不相同。他只能从有限的候选人中寻找未来的企业领导，这样能观察得更加符合真实情况。余总说：“中小企业经不起折腾，接班人只能成功不能失败，否则就会让公司遭受巨大的损失。所以在挑选时要特别注意人品，品行一定要端正，有一种骨子里的正直感，只有这样才能放心将企业托付给他。当时我内定了几个有潜质的员工放在不同的管理岗位上开始锻炼，非常注意观察他们对工作的反应。这点与大公司是相同的，但是不同之处在于我不能告诉他们，未来将有一个人接替我总经理的位置，要是候选人知道了，这就是一场竞赛，失败者一定会非常不满或者很受打击。那么这些优秀的人才就很可能会离开公司。这对中小企业的损失将是难以估量的。我想这也是国人与老外不同的地方，中国人很容易内讧，国内不是有很多管理层内讧的例子吗？所以，我的接班人计划是保密的。”

考察接班人的心理素质

今年年初，余总下定决心要培养一个接班人，接手日常管理工作。公司先制定出几个考察项目，利用去年年终考核表将公司中层以上干部的资料全部重新收集整理。这个考核表最关键的是两个指标：工作态度和工作业绩。日常的工作态度从考勤、员工关系、上下级关系等各方面考察，业绩自然就很容易量化了。最后他内定了三个人作为候选人，分别谈话各升了一级，很直接告诉他们都将作为公司副总级管理人员培养，请他们提交各自的工作计划。当时公司还没有副总这个职位，这几个人感到很受重视也很有士气。结果过了三个月，余总就把其中的两个人降了回去，其中有一个是他最欣赏的但是还不够成熟。其中一个人马上就反应激烈，工作态度很快恶化，而另一个还是很努力的做原来的工作。通过这种刺激性的考察（抗打击力）更能深入了解一个人的本质。最后余总就选择这个人担任了总经理一职。

对接班人的风险防范

首先，一定要找能认同自己经营理念的接班人。因为企业小，有很多自己的理想在里面，尽管不一定适合未来企业发展，但是公司董事们始终觉得企业的理念不宜大动。为避免将来董事会与总经理之间的矛盾，所以经营理念上一定要一致。

其次是考察接班人有没有什么不良嗜好。嗜好是反映一个人态度的一面镜子，如果一个很有能力的员工爱赌博，任何老板都不敢把他放在关键的位子上。确定接班人后，还要设计一段实习期，由老总亲自带。一方面考察能否胜任总经理的工作，特别是拥有很多权限后是否能适应；另一方面要协助新任总经理建立权威地位，取得威信。最后就是注意对总经理的管理，老板并不干涉总经理的日常管理工作，但是老板会从每个月的财务数据、公司状况的报告上了解经营动态，从而能从宏观面来管理和把握公司。总之，接班人培养选拔计划是企业一个非常敏感的工作，一定要慎之又慎，认真细致的执行。